Depuis plusieurs années, certaines entreprises ont développé un système d’évaluation appelé « ranking ». Dans les faits, il s’agit de classer les salariés en différentes catégories, ce classement permettant de déterminer l’évolution de notre rémunération.

Excellent(E), Very good (VG), good (G), Partially meets (PM) , Not satisfactory  (NS)

Cette pratique venue d’outre-Atlantique consistant à écrémer les effectifs de leurs maillons faibles.

Bien entendu DSM se défendra de nourrir d’aussi noirs desseins, mais derrière le terme calibration il n’y a rien d’humain … dans mon vocabulaire la calibration c’est un tri mécanique et binaire pour les œufs, les fruits, les patates mais certainement pas pour les valeurs humaines.

Par contre le jeu en vaut-il vraiment la chandelle ?

Car chez une personne particulièrement sensible au gain financier, pour qu’une pratique de rémunération soit motivante, encore faut-il que les différences d’augmentation ou de bonus entre ceux qui sont performants et ceux qui ne le sont pas soient significatives. Si tout le monde touche peu ou prou la même chose, à quoi bon se décarcasser ?

Il semble bien que ce soit là que le bât blesse. À regarder de près les pratiques, on est frappé par le décalage entre, d’une part, un dispositif lourd et, d’autre part, des différences de rémunération relativement faibles, voire cocasses. 

Le budget consacré aux augmentations individuelles par notre entreprise l’année dernière était  0,8 % de la masse salariale. Les salariés étant appréciés dans le cadre d’un entretien annuel conduit par leur responsable hiérarchique direct.

L’appréciation, qui porte à la fois sur la tenue du poste (compétences techniques, qualité du travail, polyvalence, respect des règles de sécurité…) et l’attitude au travail (ponctualité, esprit d’équipe, ouverture aux évolutions techniques…), se traduit par une note globale (de E à PM-NS ).

Pour distribuer les 0,8 %, la Direction des Ressources Humaines élabore une matrice des augmentations qui croise le niveau d’appréciation et la position dans la plage salariale associée à chaque coefficient de qualification. A niveau d’appréciation équivalent, plus le niveau de salaire est bas dans la fourchette, plus l’augmentation sera importante.
Dans la pratique 60 % de l’effectif bénéficie d’une augmentation individuelle et la moyenne des augmentations sur cette population est de 0,96 % en AI. Les 40% restant sont -ils pour autant déméritant ?

En période de faible inflation, comme celle que nous connaissons depuis plusieurs années, les hausses de salaire sont modérées.

En conséquence, les enveloppes consacrées aux augmentations individuelles et aux primes diverses et variées sont réduites.

Mais là n’est pas la seule raison ! La plupart des salariés sont évalués comme moyens : ni bons ni mauvais. Résultat, les différences sont lissées. Cette manière de faire est même souvent recommandée : « la distribution des augmentations doit suivre une courbe de Gauss » telles sont les recommandations dans notre entreprise.

On peut s’étonner de voir appliquer une loi de répartition statistique, qui n’a de sens que pour de grandes populations, l’appliquer pour des services de faibles effectifs relèvant le plus souvent de la gageure.

En fait, cette loi est détournée de son objet. Il s’agit de limiter les conséquences de la pratique par ailleurs mise en place.

Pour rendre supportable une rémunération des performances qui n’a pas toujours gagné sa légitimité, pour remplacer l’équité par l’égalité.

Alors si effectivement les syndicats ont depuis quelques années accepté une sorte de  statu quo avec une clef de répartition 2/3 pour l’Augmentation générale et 1/3 pour l’augmentation individuelle, il n’en demeure pas moins vrai que même avec la mise en place d’un système lourd Chassez le naturel, il revient au galop !